최고의 충실성 또는 최고의 편의성. 이것이 승자를 결정한다.
성공을 거둔 제품들 대부분이 충실성을 나타내는 축의 가장 끝이나
편의성 축의 가장 끝에 자리 잡고 있다.
애플의 아이폰은 높은 가격과 제한된 판매 수량에도 불구하고 휴대전화 시장에서 충실성
축의 가장 높은 곳에 아이폰을 포지셔닝함으로써 순식간에 성공을 거두었다.
월마트는 쇼핑객들에게 가장 저렴하고 손쉬운
쇼핑 환경을 제공해서 최고의 편의성을 달성하며 소매업계의 선두 기업으로 자리매김했다.
값비싼 아이폰이 편의성이 높지 않았던 것처럼 월마트도 충실성은 높지 않았다.
그러나 그런 점은 문제가 되지 않았다.
승자가 되는 길은 어느 한 축의 꼭대기에 도달하는 것이다. (36p)
'성공의 법칙'. 그런게 있다면 비즈니스를 성공시키거나 인생을 보람차게 사는데 도움이 될까.
'왕도'까지는 아니어도 도움이 되는 방법들은 존재한다.
그 중 한가지를 꼽으라면 '선택과 집중'이다.
이 '선택과 집중'을 이해하는데 케빈 매이니의 '충실성(fidelity)과 편의성(convenience) 트레이드 오프'라는 개념이 도움이 된다.
저자는 20여 년 동안 'USA 투데이'에서 기술산업 분야의 칼럼니스트로 활약한 언론인 출신.
그는 저널리스트로서 애플, 모토롤라,
HP 등 많은 기업들을 지켜보고 분석하며 자신의 성공법칙을 만들어냈다.
그것이 품질(충실성)과 편의성 사이의 전략적 선택에 대한
그의 생각이다.
“제품과 서비스의 '높은 충실성'(high-fidelity)과 '높은 편의성'(high-convenience) 사이에서
엄격한 선택을 추구하는 용기를 가진 사람들이 더 나은 결과를 얻는다.
” 이것이 저자의 결론이다. 우리는 살아가면서 경험의 충실성과 편의성 중 하나를
선택하는 결정을 끊임없이 한다. 하나를 선택했으면 다른 하나는 포기하는 것이 된다.
이것이 바로 '트레이드 오프'이다.
야구경기를 야구장에 직접 가서 구경할지 아니면 텔레비전으로 구경할지 결정하는 것이 한 예이다.
충실성을 선택한다면 야구장으로,
편의성을 선택한다면 텔레비전으로 결정할 것이다.
고급 레스토랑에 가서 멋진 식사를 할지, 아니면 패스트푸드점에 들러 간단히
요기를 할지 선택하는 것도 마찬가지이다.
여기서 '충실성'은 그 대상에 대한 총체적인 경험을 뜻한다.
우리가 코리안시리즈를 관람하기 위해 야구장을 찾는 이유는 경기의
내용 외에도 다른 여러 가지 가치들이 있기 때문이다. 좋아하는 선수를 직접 볼 수 있고,
다른 관중들과 펼치는 응원 등 운동장의
현장 분위기를 느낄 수 있으며, 나중에 다른 사람에게 2010년 코리안시리즈를 직접 가서 보았다고 말할 수도 있다.
이런 요소들이 충실성을 구성한다.
반대로 '편의성'은 그것을 구하기가 얼마나 쉬운지를 의미한다. 얼마나 손쉽게 구할 수 있는지,
저렴한 비용으로 구할 수 있는지, 사용하기도 쉬운지에 관한 개념이다.
야구장을 직접 가지 않고 TV로 중계되는 경기를 보기로 선택했다면,
차를 타고 경기장을
찾아갈 필요 없이 TV를 켜는 것만으로 쉽게 구할 수 있고, 게다가 입장료도 들지 않는다.
편의성이 높아진다는 얘기다.
물론 경기장에 가서 직접 관람하는 것보다 충실성은 낮아진다.
소비자들은 이렇듯 항상 충실성과 편의성 중에서 한 가지를 선택하고
다른 것은 포기한다. 여기서 두 개의 중요한 개념이 나온다.
'충실성의 늪'(fidelity belly)과 '충실성의 신기루'(fidelity mirage)이다.
우선 '충실성의 늪'은 충실성도 그리 높지 않고 그렇다고 편의성도 그다지 높지 않은 제품이나 서비스가 빠지는 위험을 의미한다.
이런 제품에는 소비자들이 관심을 주지 않는다. 소비자의 무관심이 지배하는 영역이다.
음악CD가 처해있는 늪이 여기에 해당된다.
음악CD는 콘서트만큼의 충실성도 주지 못하고 그렇다고 노래 파일만큼의 편의성도 주지 못한다.
보통 정도의 충실성과 약간의 편의성만 있는 상품인 셈이다.
소비자들의 외면으로 과거에 비해 음악CD 판매가 크게 감소한 이유가 여기에 있다.
'충실성의 신기루'는 높은 충실성과 높은 편의성을 동시에 추구하는 것이 마치 신기루처럼 실현 불가능하다는 것을 뜻한다.
두 가지 중 하나를 선택하는 것이 아니라 두 가지 모두를 동시에 달성할 수 있다면
그 제품이나 서비스는 매우 큰 성공을 거둘 수 있을 것처럼 보인다.
하지만 현실에서는 이 두 가지를 모두 달성하려고 시도하는 기업은 자원과 시간만 낭비하고 실패할
가능성이 높다는 얘기다.
저자가 대표적인 사례로 든 것이 핸드백 메이커 코치(Coach). 코치는 1970년대 이후 고가의 가방을 만들면서 루이비통이나 에르메스
같은 명품 브랜드로 자리를 잡았다. 1990년대 후반 코치는 '대중이 다가가기 쉬운 명품'이라는 카테고리를 만들면서 높은 충실성과
높은 편의성 모두를 얻으려 시도했다.
처음에는 성공하는듯 했지만 2008년 점포당 매출이 감소세로 돌아서기 시작했다. 편의성을
추구한 새로운 시도가 코치의 브랜드 가치를 희석시키면서 '충실성의 늪'에 빠져버린 것이었다.
사람들에게 코치는 더 이상 명품으로
간주되지도 않았고 동시에 진정으로 대중 시장에 먹혀들지도 못했다.
경쟁사들은 "코치의 백은 맥도날드가 파는 명품이다"라고
조롱했다. 맥도날드가 수 차례 시도했지만 실패했던 '맥도날드 브랜드의 정찬 레스토랑'과 비슷한 경우다.
결국 승자가 되기 위한 가장 현명한 전략은 '최고의 충실성'(super fidelity)이나 '최고의 편의성'(super convenience)을 추구하는 것이다.
애플의 아이폰은 비싼 가격과 발매 초기 항상 줄을 서야하는 수량부족에도 불구하고 휴대폰 시장에서 최고의 충실성으로
자리매김하면서 성공을 거두었다. 또 월마트는 충실성은 낮지만 고객이 가장 싼값에 쉽게 쇼핑할 수 있도록 함으로써
최고의 편의성 제공이라는 무기로 소매업계의 선두자리를 유지하고 있다.
우리는 그저 그런 정도의 충실성과 그저 그런 정도의 편의성을 갖고 있는 제품이나 서비스를 제공할 수도 있다.
또 최고의 충실성과 최고의 편의성 모두를 달성하려는 '과욕'을 부릴 수도 있다.
그리고 현명하게도 하나를 선택해 '최고의 충실성'이나 '최고의 편의성'
중 한가지에만 집중할 수도 있다.그것은 다른 길들이다.
그리고 그 선택이 가져오는 성과의 차이 또한 매우 크다.
기업의 비즈니스 뿐만 아니라 개인의 자기경영에서도 그러하다.
어떤 길을 선택할 것인가?
